Ein Unternehmen durch ein Turn Around Programm in die Profitabilität zu verändern bedarf eines Change Managers mit hoher Kompetenz für komplexe Strukturen.

Von Dipl.-Ing. Nico Pohlmann / Partner

Wir kennen alle diesen Klassiker – eine Situation in einem Unternehmen ist festgefahren, die eigenen Mitarbeiter und Führungskräfte finden alleine nicht den Weg zurück zur Profitabilität – es muss ein Externer her, der das Managementteam und die Mitarbeiter der im Fokus stehenden Organisation neu ausrichtet. Ist dieser Turn-Around-Experte gefunden und hat sich sehr schnell ein Bild von der Situation im Unternehmen, den Prozessen, dem Preismanagement und den Qualifikationen der entsprechenden Schlüsselspieler gemacht, nimmt er die Arbeit der Handlungsempfehlungen auf und berichtet dies an das Aufsichtsorgan oder Management Board. Nachdem aus den Empfehlungen ein Projekt mit Meilensteinen und verbundenen Unterprojekten entwickelt und verabschiedet wurde geht es an die Arbeit.

Oftmals wird schon hier diskutiert, wieviel Zeit für die Umsetzung benötigt werde und ab welchem erreichten Stand die Übergabe an einen noch zu benennenden Projektleiter vorstellbar wäre.

In den meisten Fällen ist aus der eigenen Mannschaft keiner für die Übernahme des Projekts geeignet, denn diese Mitarbeiter oder Führungskräfte hatten es bis dahin nicht verstanden und sind nicht durch eigenständiges, durchsetzungsfähiges Arbeiten in komplexen Strukturen aufgefallen. Meist fehlt es auch an der Führungsqualifikation. Nach den ersten Erfolgen des externen Managers im Projektverlauf und den ersten Monaten an Zahlungen von Tagessätzen an den Externen wird das Aufsichtsorgan ungeduldig und erwartet die schnelle Übergabe an jemanden aus dem Team. Ist dieser gefunden, meist muss dieser auch noch durch „Überzeugungsarbeit“ von oben dazu bewegt werden, ist die Fehlentscheidung hiermit für den gesamten weiteren Projektverlauf und das Ergebnis des Turn Around Programms vorprogrammiert.

Unternehmen verfallen nach einem Change ihrer Prozesse meist wieder in ihre alten Muster zurück.

Natürlich wurde aus Sicht des Managements zunächst einmal viel Geld gespart und die Projektverantwortung und Führung in die eigenen Hände zurück-übertragen. Im Ergebnis rächt sich allerdings diese Kurzsichtigkeit, da in meinen durchlaufenden Fällen die Unternehmen mittelfristig tatsächlich in die Insolvenz rutschten – und dies war absolut nicht nötig – oder aber die „Kurve“ nicht gekriegt haben. Sie verfielen wieder in den „alten Trott“ ohne Prozessdenken und die neu aufgesetzten Strukturen und Arbeitsweisen weiter zu leben. In diesen Fällen entsteht ein fader Nachgeschmack auf die Beratungs- und Interim Branche, da aus kurzsichtiger Kosten-Ersparnis eine vom Anfang gut angelegte Neu-Ausrichtung nicht funktioniert hat.

Wie kann dem entgegnet werden? Wie gelingt ein Change Projekt langfristig?

Eine Turn Around Situation sollte erst an neue „process owner“ übergeben werden, wenn die neuen Prozesse tatsächlich stabil etabliert sind. Das sind sie, wenn wiederum die neu aufgesetzten KPIs (Key Performance Indicators) über einen verlässlichen Zeitraum gute Ergebnisse liefern.

Kann aus dem eigenen Team kein Projektverantwortlicher gefunden werden, ist es besser sich einen Externen angestellten Manager in einer Führungsposition zu suchen und an diesen zu übergeben.

Die Kosten für diese Konsequenz in der Umsetzung sind zunächst deutlich höher, aber die Erfolgsquote mittel- und langfristig eben auch.

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